در مجله صنعت لاستیک شهریور 88 به چاپ رسیده است.

استراتژی های عمومی زنجیره تامین

در دهه های اخیر با گسترش روز افزون علوم و توسعه فناوری های جدید رقابت میان شرکتهای تولیدی و خدماتی جدی تر شده است و درآینده آن دسته از بنگاههای اقتصادی از مزیت نسبی رقابتی برخوردار خواهند بود، که بتوانند در زمینه مدیریت استراتژیک تامین کنندگانشان موفق تر از سایر رقبا عمل کنند .

واژه های کلیدی:زنجیره تامین،مدیریت استراتژیک تامین کنندگان،لجستیک،

مقدمه:

 بحث تامین و تدارک و لجستیک در صنعت اگرچه همواره با یکدیگر عجین بوده است اما امروز از اهمیت ویژه ای برخوردار گشته و گرایش اکثر شرکتهای بزرگ به سمت روشی مشابه مدیریت تامین است.

تامین قطعات اولیه به منظور بحث تعمیرات و نگهداری ماشین آلات و همچنین مواد اولیه مورد نیاز صنعت تایر با توجه به واردات انواعی از مواد اولیه از سایر کشورها رویکرد مدل مشارکتی را بیش از پیش مهم جلوه می دهد که در این رویکرد دو طرف با اعتماد به یکدیگر در زمینه مشارکت سرمایه گذاری می کنند . علاوه بر تامین مواد و قطعات معضل دیگر بحث ردگیری قطعات و مواد اولیه در صنایع تامین کننده سازندگان تایر و همچنین صنایع استفاده کننده از تایرهای تولیدی

 می باشد که در این مقاله برخی تکنولوژی های ردگیری مورد بررسی قرار می گیرد .      

مدیریت زنجیره تامین نتیجه تکاملی مدیریت انبارداری است که در دهه 60 با بررسی بر روی روندهای انبارداری و رابطه آن با حمل و نقل و یکپارچه سازی آنها قادر به کاهش موجودی خود شدند که حاصل این مطالعات مدیریت توزیع نام گرفت با اضافه شدن مباحث مدیریت ساخت و تدارکات مفهوم مدیریت توزیع به لجستیک  تغییر پیدا کرد.زنجیره تامین نتیجه به هم پیوستن  حلقه های عملیاتی مختلف است که در ابتدای آن عرضه کنندگان در انتهای آن مشتریان قرار دارند.

رشد سیستمهای تولیدی منعطف ، افزایش فزاینده تنوع در تولیدات و آگاه تر شدن مشتریان در رابطه با کیفیت محصولات متنوع در بازار ، باعث اهمیت ویژه بحث تامین مواد ابزار و قطعات مرغوب با توجه به سیاستهای درون و برون سازمانی شده است علاوه بر آن تامین به موقع مواد و قطعات جهت خط مونتاژ و تولید به موقع اهمیت رده بندی استراتژیک تامین کنندگان و تعامل مناسب با آنها ، اهمیت مدیریت این مهم را انکار نا پذیر ساخته است .

برای حل این مشکل ، هنری فورد در سال 1950 نظریه ای را پیشنهاد کرد که براساس آن گفته شده که شاید بهتر باشد بسیاری از قطعات و مواد اولیه که در  داخل کانونهای تولید درون سازمانی ساخته و تولید می شوند ، از طریق تامین کنندگان خارجی ( برون سازمانی ) فراهم شوند بدین صورت که با ارائه یک نقشه دقیق به تامین کنندگان با کمترین مبلغ پیشنهادی توسط آنها قرارداد امضاء شده وطول مدت این قرارداد نیزنباید بیش از یک سال باشد  بعد از آن هم در هنگام وقوع معضلات اقتصادی او بهترین راهکار را در انفصال از تامین کنندگان از طریق فسخ قرارداد می دید .

در اواسط دهه 1980 که تولید انبوه دیگر  مقرون به صرفه نبود شرکتهای مانند جنرال موتورز و کراسیلر تامین کنندگان داخلی خود را کاهش دادند و دلیل این امر آن بود که موفقیت ژاپنی ها ، در سیستمهای تامین شان  را به واسته دستمزد پایین شرکتهای تامین کننده ژاپن می دانستند . آنها به تجربه دریافتند که شیوه ای که ژاپنیها اتخاذ کرده بودند ( که امروزه به تامین ناب⁽¹⁾  معروف شده است ) گوی سبقت را از آنها ربوده است . در این روش ژاپنی ها از همان ابتدا تامین کنندگان  تمام منابع را انتخاب میکنند ودر این حالت اساس انتخاب تامین کنندگان دیگر تنها معیار قیمت نیست بلکه معیار انتخاب سابقه همکاری و گریدی است که از عملکرد تامین کنندگان موجود است .

امروزه گرایش اکثر تولید کنندگان بزرگ در جای جای دنیا به سمت روشی مشابه روش مدیریت تامین ژاپنی هاست به بیان دیگر اینگونه به نظر می رسد که این روش به عنوان کار آمدترین روش مدیریت تامین کنندگان پذیرفته شده است .

مدلهای دوگانه مدیریت تامین کنندگان :

مطالعات آکادمیک و تجربیات علمی گویای دو مدل بدست آمده در سطح مدیریت تامین کنندگان است این دو مدل شامل مدل زورمدارانه و مدل مشارکتی است .

1- مدل زورمدارانه⁽²⁾: این نگرش سنتی به منظور افزایش توان چانه زنی⁽³⁾ کاربرد دارد تعریف این مدل بدین گونه است که شرکتهای خریدار سعی در حفظ تامین کنندگان خود همراه با پرهیزازهرگونه تعهدی در قبال آنها را دارند. مایکل پورتر در توصیف مدل مذکور که در ایالات متحده به عنوان موثرترین روش مدیریت تامین کنندگان پذیرفته شده است چنین بیان می کند که ( هدف در فعالیتهای خرید ، یافتن مکانیسمهایی به منظور متعادل سازی یا فایق آمدن برتوان منابع تامین است . با تفویض نوبت به تامین کنندگان مختلف برای خرید یک کالا می توان قدرت چانه زنی را افزایش داد )⁽⁴⁾

2- مدل مشارکی⁽⁵⁾ :رویکرد نوینی است که در آن  طرفین براساس اعتماد به یکدیگر جلو رفته و در واقع با غنی کردن سطح اطلاعاتی که به اشتراک می گذارند ، سرمایه گذاری قابل توجهی در زمینه مشارکت به عمل می آورند این امر باعث کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت و تسریع در توسعه محصول می شود لازم به ذکر است که موفقیت شرکتهای ژاپنی بیشتر مرهون برقراری و حفظ روابط با تامین کنندگان خود در قالب چنین راهبردی است . (جدول شماره1)

_________________________________________________________________________

2) length model arm's                         3)bargaining power                                                                    lean supply  (1

    partnership model   (5                               )  jeffryH. Dyerget 1998 4

                      جدول شماره (1) تباین میان روابط زورمدارانه و مشارکتی

رده بندی استراتژیک تامین کنندگان معمولا به دو گروه تقسیم می شود ( گروه اول شامل تامین کنندگانی که منابع ضروری اما غیر استراتژیک را تامین می کنند و گروه دوم شامل تامین کنندگانی است که قطعات استراتژیک را تامین می کنند در اصطلاح حرفه ای به تامین کنندگان گروه اول تامین کنندگان مستقل و به تامین کنندگان گروه دوم تامین کنندگان وابسته می گویند .

بنابراین شراکت  استراتژیک⁽¹⁾ میان خریدار و تامین کننده  زمانی ضروری به نظر می رسد که سازمان تامین کننده ، ورودیهای استراتژیک برای سازمان خریدار را فراهم کند به واسطه منافع بالقوه خرید سفارشی (به عنوان مثال، کیفیت بالاتر و تنوع محصول ) مرزهای سازمانی بین  خریدار و تامین کننده را به مرزهای نامرئی تبدیل کرده که انتخاب این روش در شرایط زمانی که ایجاد ارزش در بلند مدت ( به عنوان مثال ، کیفیت و تکنولوژی ) هدف قرار می گیرد و یا در صنایع محصولات ترکیبی ، جایی که تقاضاهای پیچیده و متنوع، ارزش هماهنگیهای بین شرکتی را افزایش می دهد.

کانون چالشهای لجستیک در واقع خط تولید و مونتاژ محصولات است که یکی از دغدغه های اصلی مدیران لجستیک به منظور کاهش انحرافات از زمان تولید به موقع است که برای مقابله با این مسئله تولید کنندگان در پی حفظ سطح موجودی مواد و قطعات در کنار خطوط تولید به کمتر از 2 ساعت و یا کمتر هستند این امر را با استفاده از رویکرد     ⁽²⁾JIT که به صورت تحویل مواد و قطعات به صورت محموله های کوچک و دفعات بیشتر است تعدیل نمودند. روش دیگر تحویل متوالی مواد است این دو رویکرد مستلزم فعالیتهای اضافی از جمله بروکراسی های اداری فعالیتهای فیزیکی و زمانبر است.طی چند سال گذشته حرکت به سوی مونتاژ مدولار همراه با شکل گیری پارکهای تامین کنندگان در کنار کارخانه های اصلی تولید برای کاستن از فشار بر خط تولید مورد توجه قرار گرفته است این امر اغلب در هزینه حمل و نقل احجام بزرگ صرفه جویی قابل ملاحظه ای  ایجاد می کند  با این حال تامین کنندگان رده اول به این نکته پی برده اند که ایجاد کارخانه و یا تسهیلات درکنار  همه کارخانه هایی که تامین متوالی مجموعه های پیش مونتاژی را مانند صنعت تایر بر عهده دارند از لحاظ اقتصادی توجیه پذیر نیست ایجاد یک واحد جدید همراه با نیروی کاری لازم و هزینه های سربار ، تنها با توجه به میزان ( حجم ) تولید وپیچیدگی تولید محصول مورد نظر توجیه پذیر است .

_________________________________________________________________________

 strategic partnership                                     2)just in time 1)

به عنوان مثال برخی کارخانه های خودروسازی برای غلبه بر این مشکل یک یا چند طرف ثالث را در زمینه لجستیک برای خود انتخاب کرده اند تا بتوانند برای تامین کنندگان رده اول ، فعالیتهای مربوط به تحویل متوالی را نزدیک کارخانه مونتاژ انجام دهند مرسدس بنز ترجیح می دهد که کنترل داخلی تامین قطعات بحرانی و تامین متوالی قطعات را ، خود بر عهده گیرد، اما درحال دعوت از شرکتهای ثابت ارائه دهنده خدمات لجستیک برای قطعاتی است که می بایستی در محموله های کوچک تامین شوند وظیفه این شرکتها حفظ موجودی 2 روزه این قطعات است و این امر امکان هرگونه کسری این قطعات را درحین تولید  برطرف می کند .

روش فورد دراین زمینه متفاوت است فورد به جای انتخاب شرکت چهارم به عنوان ارائه دهنده خدمات لجستیک ، نظیر تجربه جنرال موتور در تشکیل شرکت VECTOR SCM تصمیم گرفته است مسئولیت طراحی راه حلهای لجستیک را خود بر عهده بگیرد اما اجرای راه حل ها را به  شرکتی  ثالث در زمینه لجستیک واگذار کرده است این روش فورد اروپاست  که شرکت excel  را برای اجرای تمامی عملیات لجستیک در اروپا تعیین کرده است excel  قرار دادی در زمینه لجستیک داخلی کارخانه فورد  در برزیل نیز اختیار کرده است .

پس از تصمیم گیری سازمان ها در ارتباط با تامین کنندگان استراتژیک و تامین کنندگان وابسته خود ،موضوع ردگیری ابزار ،قطعات و مواد گردآوری شده چه به عنوان ورودی به خط تولید چه در حین فرایند تولید و چه به عنوان محصول نهایی ارائه شده ،بحث ردگیری منابع تامین شده را از اهمیت ویژه ای برخوردار گردانیده است.

در صنعت خودروسازی یکی از مهمترین مباحث زنجیره تامین بحث ردگیری قطعات و مواد اولیه می باشد بنابراین این موضوع در صنعت تایر سازی به عنوان یکی از تامین کنندگان استراتژیک خودروسازان دارای اهمیت ویژه می باشد، استفاده از تکنولوژی های روز ردگیری،باعث ایجاد  مزیت  رقابتی برای  سازمان ها بخصوص در ابعاد جهانی می گردد. تکنولوژی های  متفاوتی در زمینه ردیابی قطعات و مواد اولیه موجود می باشد که به معرفی آنها می پردازیم :

1- ردگیری روشی اولیه برای تعیین خروجی های خط تولید و تعیین محل انبارش محصولات درهر مکان و زمان مشخص می باشد تقریبا برای 30 سال  بارکد ها به عنوان روش جمع آوری داده ها و تکنولوژی ردگیری شناخته می شد .

تعدادی از تکنولوژی های ثبت اطلاعات که جهت کاربردهای ردیابی مناسب است عبارتند از :

- شناسایی با فرکانسهای رادیویی⁽¹⁾:این روش امکان ثبت و ذخیره سازی داده ها را به صورت همزمان، هم  برروی برچسب الصاق شده و هم محصول فراهم می آورد . RFID  یک پایگاه اطلاعاتی پویا و قابل حمل را  فراهم می سازد که امکان حرکت با محصول  در تمام چرخه های آن را دارد و می تواند با هر اتفاق مانند تعمیرات در زمان خدمات پس از فروش به هنگام شود. RFID برای طیف وسیعی از ردیابی ها مخصوصا برای محصولات بسیار پیچیده و دارای مونتاژهای زیاد مناسب می باشد .

_________________________________________________________________________

1)Radio frequance ID

- برچسبهایی که بر روی آنها بارکد سری چاپ می شود ، می تواند بر روی محصول یا اجزای آن که درمحیطی متعادل   می باشد بکار برده شود برای مثال برچسبهای چاپ شده که در فضای کاهش یافته نمادگذاری (RSS)⁽¹⁾  را مورد استفاده قرار می دهند برای ثبت بر روی اجزا الکترونیکی  ایده آل می باشند.RSS برای تبادل اطلاعات کوتاه  و به منظورتبادل  سریع اطلاعات وبیشتر در فضاهای مجازی مانند (وب) مورد استفاده قرار میگیرد.

برای گروه دیگری از محصولات ، انواع تکنولوژی ها مانند علامت گذاری به وسیله حکاکی روی محصولات کاربرد دارند به طوری که در تمام چرخه های محصول قابل خواندن باشد ( مانند بعضی از قسمتهای موتور هواپیما )

 تکنولوژی علامت گذاری (DPM)⁽²⁾ روی محصول از روشهای متنوعی برای ثبت علامتها به صورت پایدار روی انواع مختلف مواد استفاده می کنند .

تکنولوژی ثبت اطلاعات خودکار (ADC)⁽³⁾ که براساس بارکد و عموما برای اقلام یکسان در  نمونه های یک دست بکار برده می شود این کار معمولا به وسیله علامت گذاری و ردگیری ظرفی که اقلام در آن چیده و بسته بندی شده اند انجام      می شود و در فعالیتهای بارگیری دریافت و  ثبت می گردد در اکثر اوقات ردگیری قطعات شامل استفاده از برچسب با بارکد پرینت شده و خواندن آنها به وسیله بارکد خوانهای دستی می باشد .

با وجود اینکه بارکدهای پرینت شده می توانند برای ردیابی بعضی از قطعات بکار برده شوند علامت گذاری مستقیم به خاطر دوام و پایداری و RFID به خاطر قابلیت نوشتن و خواندن میتوانند گزینه های بهتری باشند . در عین حال در مورد بعضی از فرآورده ها شاید بهتر باشد به جای تمرکز بر روی پایگاه داده ها در روش بارکد ، از روشهای دیگری که نیاز به پایگاه داده ها ندارند استفاده شود .

_________________________________________________________________________             1)Really simple syndication                                           2)DPM(DATA POSITION MEASURMENT)             

                                                                    3) ADC (automatic data converter  )                                                           

به طور کلی می توان تکنولوژی ثبت داده ها را در دو دسته بصری و  غیر بصری بررسی نمود : (جدول شماره2)

جدول شماره(2 )تکنولوژی ADC

انواع تکنولوژی RFID:

دو نوع برچسب RFID  وجود دارد: برچسب فعال که  منبع انرژی ( باتری ) را در خود دارد و می تواند از فاصله دورتری اطلاعات را انتقال دهد اما این برچسبها بزرگتر ، گرانتر و کم کاربردتر  در ردیابی قطعات هستند.

 برچسبهای غیرفعال در اکثر موارد برای ثبت خودکار اطلاعات استفاده می شوند وقتی یک برچسب غیرفعال جستجو می شود انرژی ازقرائتگر به برچسب انتقال داده می شود.

مکانیزم در برچسبهای غیرفعال مشابه آینه است که نور از آن ساتع نمی شود بلکه برگردانده می شود و امکان خواندن و نوشتن از برچسب را فراهم می آورد .

درک تفاوت انواع این تکنولوژی ها به منظور دریافت اطلاعات مورد نیاز چه به منظور تامین مواد اولیه برای تولید محصولات، روشهای توزین و حمل و چه به منظورخط تولید و چه در حین فرآیند تولید و چه در زمان ارسال خروجی های خط تولید بدون شک باعث افزایش کارایی تولید کاهش هزینه ها ، کم شدن دوباره کاری ها و در نهایت افزایش بهره وری می گردد برای مثال مطابق سند مستندسازی ، حساب پذیری و قابلیت فراخوان صنعت حمل و نقل که در مجمع سال 2000 آمریکا مورد تایید قرار گرفت به منظور امکان فراخوان لاستیکهای معیوب براساس شماره VIN خودرو ⁽¹⁾ (شماره شناسایی خودرو)  می بایست نیازمندیهای لازم در شرکتهای خودروسازی و تولید لاستیک فراهم شود.

1) vehicle identification number

نوشتن(RFID)   برای  پشتیبانی فرایند مونتاژ و امکان ردیابی قطعه به قطعه لاستیک در چرخه تولید تا مصرف  برحسب عمر آن کمک می کند و مزیت این برچسب ها آنست که  می توان برچسب  RFIDرا به عنوان یک پایگاه داده سبک استفاده نمود .

نتیجه گیری :

ردیابی قطعات در صنعت خودرو مفهوم جدیدی را ایجاد نموده و آئین نامه های فراوانی برای آن تنظیم شده مخصوصا در مورد تایر خودرو که از قسمتهای حساس خودرو است و هر مشکلی دراین قسمت باعث خسارات جبران ناپذیری می شود و سازندگان خودرو در جستجوی راهی هستند که به صورت فعالانه محصولات را از میان تامین کنندگان تا مشتریان ردیابی کنند .

استاندارد AIAG _ B11  که اولین استاندارد RFID  در جهان برای ردیابی تایر است ابزاری را برای سازندگان خودرو و فروشندگان فراهم می کند که کل مراحل تولید تایر از تولید تا مونتاژ و توزیع آنها را برای استفاده کنندگان ثبت می کند بنابراین ایجاد برنامه ردیابی محصولات می تواند افزایش ایمنی برای مشتری و کاهش هزینه برای سازنده را در پی داشته باشد .     

مراجع:

1)power in buyer-supplier relationships ,DOWNLATSHAHIS.,(1999).BARGAINING.JOURNAL ,FIRST QUARTER,INVENTORY MANAGEMENT &PRODUCTION

2)AND WUJIN CHU (WINTER1998).STRATEGIC SUPLIER JEFFREY H.DYER,DONG SUNG CHU.PRACTICE IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SEGMENTATION.

3)مهدی غضنفری-سید محمود حافظ-مسعود کاظمی (مدیریت استراتژیک تامین کنندگان )مجله تدبیر شماره 136 سال 1382

4)یوسف جسمی(برونسپاری لجستیک در صنعت خودروی جهان )مجله صنعت خودروGجله صنعت خودرو

5((555  برونسپاری لجستیک در صنعت خودروی جهان

5) محمد روحیان ردیابی و ردگیری قطعات (صفحات برگزیده اینترنت) www.rvsi.com

www.aimglobal.org

www.intermec.com

نظرات ()

500 دانشگاه برتر جهان

در این لیست اسامی ۵۰۰ دانشگاه برتر دنیا قرار داره.امریکا بیشترین تعداد رو به خودش اختصاص داده اکثر کشورهای مطرح جهان حداقل یک دانشگاه در این لیست دارند و جای تاسف هست که ایران حتی یک جایگاه رو هم به خودش در این لیست اختصاص نداده!قابل توجه مسئولین به کدام دانشگاهتون افتخار میکنید؟تهران یا صنعتی شریف؟تحصیل کرده های ما بعد از خروج از کشوربرای ادامه تحصیل در یک دانشگاه معتبر جهانی باید دوباره شروع کنند ؟یا از تحصیلاتشان فقط برای زندگی در ایران استفاده کنند؟

 آمریکا، انگلیس و ژاپن در صدر

جدید ترین رتبه بندی دانشگاههای جهان اعلام شد که بر این اساس متاسفانه دانشگاههای ما حتی در سطح آسیا هم حرفی برای گفتن نداشتند. بر این اساس دانشگاه تهران در رتبه 1045 جهان و دوم خاور میانه قرار گرفت و این بهترین رتبه دانشگاههای ایرانیست!!

نمودار زیر نشان دهنده تععد دانشگاههای کشور های مختلف در 100 رتبه اول می باشد که درصد چشم گیر امریکا قابل توجه می باشد.

حال نگاهی به رنکینگ 30 دانشگاه برگزیده جهان می اندازیم که اکثرا امریکایی هستند

نظرات ()

هنگامي كه اصطلاح "JIT"،JUST IN TIMEبراي اولين بار در فرهنگ مديريت استفاده شد، مي توانست معناي مختلفي براي افراد مختلف داشته باشد. سيستم توليدي JIT ازنظر اينكه درجهت كاهش ضايعات گام برمي دارد يك رويكرد مديريت عملياتي وازاين نظر كه يكي از اهداف آن بهبود كارايي و كيفيت است ، يك رويكرد مديريت تكنيكي به شمار مي رود. ازطرفي بعضي ها آن را به دليل اينكه سيستم توليدي JIT يك مفهوم توليد جامع است رويكرد استراتژيك ناميده اند. درعمل سيستم توليدي JIT قبل از آنكه رويكرد عملياتي ، تكنيكي و يا استراتژيك باشد يك راهكار براي تسهيل عمليات است .
هدف اصلي سيستم توليدي JIT مي تواند حاوي يك سري اصول شناخته شده موردنياز براي موفقيتهاي عملياتي شركتهايي باشد كه داراي رقباي زيادي هستند. اين اصول از ژاپن شروع شد و بعدها در ايالات متحده درجهت مديريت موجوديها رشد پيداكرد. اين اصول بعدها در ساير جنبه هاي مديريت مثل مديريت توليد، مديريت كيفيت به كارگرفته شد. همان طور كه موفقيت سيستم JIT به عوامل داخلي سازمان بستگي داردبه مشاركت عوامل خارج از سازمان مثل فروشندگان و عرضه كنندگان مواد نيز نيازمنداست . در طول دهه 1980 تاكيد اساسي بيشتر بر روي منابع انساني سيستم JIT وهمچنين محيطي بود كه عوامل انساني در آن كار مي كنند. لذا در اين زمان JIT بر روي كاركرد خدماتي و اداري توسعه پيدا كرد.

رويكرد مديريت توليدي JIT
ازنظر رويكرد مديريت توليد سيستم توليدي JIT، اصطلاح "JUST IN TIME"معمولا به اين معني است كه خريد مواد خام و ساير قطعات توليد فقط در زمان مصرف اين مواد قطعات در فرايند توليد، از فروشندگان تحويل شوند. و ازطرفي توليد زماني انجام خواهدشد كه سفارش از مشتري گرفته شود به همين خاطر اين سيستم توليد رااصطلاحا سيستم كشش توليد "تقاضا" نيز ناميده اند، زيرا تا مشتري تقاضا نكند توليدي انجام نمي شود و لذا عكس سيستم توليدي سنتي است كه در آن مواد تاحد ممكن به فرايند توليد تزريق مي شود و فرايند نيز تاحد ممكن توليد مي كند.
رويكرد مديريت توليد سيستم JIT داراي اصول متعددي است . اگر شركتي بخواهداين رويكرد را در فرايند توليد خود به كار اندازد بايستي تمام اين اصول را تا حد امكان پياده كند:
تهيه فهرست و جدول توليد روزانه ;
تهيه يك جدول توليدي كه از قابليت انعطاف برخوردار باشد;
به كارانداختن سيستم كشش توليد "تقاضا" و حذف ضايعات ;
بهبود و توسعه ميزان انعطاف تغييرات انواع محصولات ;
بهبود و توسعه ارتباطات فكري كاركنان توليد;
كاهش هزينه هاي راه اندازي توليدي ;
دادن اختيارات به كارگران توليد، درجهت تعيين جريان توليد;
تهيه جدولي براي مواقعي كه توليد در كمتر از ظرفيت كامل است ;
افزايش استانداردهاي پردازش و توليد محصول ;
شناسايي مداوم و اصلاح همه مشكلات مديريتي توليد.

رويكرد مديريت موجودي هاي JIT
مديريت موجودي ها در سيستم JIT براين اساس استوار گرديده است كه ميزان موجودي ها اعم از مواد، كار در جريان ساخت و كالاي ساخته شده تاحد ممكن در سطح بسيار پايين "حتي درحد صفر" نگه داشته شود. مواد فقط زماني كه به آن نياز است ازفروشندگان مواد دريافت شود. ميزان اقدام به توليد به نحوي انتخاب شود كه ازبه وجودآمدن كار در جريان ساخت جلوگيري كنند "كه بستگي به سرعت توليد دارد كه درقسمت بعدي توضيح داده مي شود" و نهايتا اگر توليد براساس تقاضاي مشتريان باشد"مديريت توليد" هرگز موجودي كالاي ساخته شده نخواهيم داشت .
فلسفه مديريت موجودي ها: در سيستم توليدي JIT بر اين اساس بوده كه در توليد يك محصول يكسري فعاليتهايي وجود دارد كه هيچ گونه ارزشي به محصول توليدشده نمي دهند بلكه فقط هزينه هاي آن را بالا مي برند و ازطرفي بعضي فعاليتها هستند كه ازابتدا تا انتها درجهت افزايش ارزش محصول هستند، فعاليتهاي غيرارزشي مثل هزينه هاي انبارداري ، هزينه هاي راه اندازي دستگاهها و ماشين آلات ، فعاليتهاي مربوط به بازرسي مواد و كنترل كيفيت محصول ، زماني كه كارگران و ماشين آلات بيكار هستند و فعاليتهاي ارزشي همان فعاليتهايي است كه مستقيما بر روي محصول و درجهت پردازش و تكميل آن انجام مي شود. اين فعاليتها اگر انجام نشود محصول نيز به وجود نخواهد آمددرصورتي كه درخصوص فعاليتهاي نوع اول "غيرارزشي " وجود يا حذف آن اثري بربه وجود آمدن يا نيامدن محصول ندارد.
حال باتوجه به اين توضيحات ، مديريت موجودي ها قصد دارد با حذف موجودي ها،هزينه هاي بالاي انبارداري را به كلي حذف كند و اين خود ميسر مي شود زماني كه اصول زير در مديريت موجودي ها رعايت شود:
تمركز بر روي موجودي صفر;
يافتن عرضه كنندگان قابل اطمينان ;
كاهش در حجم سفارش مواد و افزايش تكرار سفارش مواد;
بهبود راههاي به كارگيري موجودي ها;
كاهش زمان تحويل سفارش مواد;
قابليت انعطاف سفارشات مواد.
همان طور كه پيداست حائزاهميت است كه با فروشندگان مورداعتماد براي رسيدن به كيفيت بالا "مديريت كيفيت " و تحويل به موقع مواد و به مقدار مورد درخواست ما،ارتباط برقرار كنيم .

نظرات ()

منابع انساني و سير تحول ان به سوي جهاني شدن در ايران:

چكيده:

مديريت منابع انساني، يكي از شاخه هاي مديريتي است كه در سالهاي اخير مورد توجه بسيار قرار گرفته است. در گذشته نيازي به وجود سازمان يا واحد جداگانه اي تحت عنوان منابع انساني حس نمي شد وسازمانها به نوعي مديريت در جهت همسو كردن اهداف و ارزوهاي كاركنان با اهداف سازمان و همينطوردر بخش جذب نيروي انساني مناسب با نيازهاي سازمان و تشخيص تواناييهاي نيروي انساني جذب شده و به كار گيري ان در جهت افزايش كارايي و ارتقاء بهروري سازماني نياز به بخشي جداگانه تحت عنوان مديريت منابع انساني به وجود امد.

مقدمه
بابررسي و تحليل مديريت منابع انساني واهميت ويژگيهاي آن در حيطه عملكرد سازمانهــــا مي توان دريافت كه برخورداري از دانايي و اطلاعات روزآمد براي ادامه حيات سازمانها به يك ضرورت انكارناپذير تبديل شده است. به خصوص اگر روند تغيير و تحولات اقتصادي در جامعه به دقت مورد ارزيابي واقع شود. اين نتيجه هم حاصل مي شود كه جامعه فراصنعتي امروز جامعه اي اطلاعاتي است كه در آن به تدريج فناوريهاي نيروافزا جاي خود را به فناوريهاي دانش افزا مي دهند. (احمدپور دارياني، 1381) و در محيط پويا و پيچيده امروزي براي سازمانها ضروري است كه به طور مداوم از سيستمهاي مديريتي كارا در جهت اعتباربخشي و كاربرد در محصولات و خدمات خود به كار گيرند. بنابراين، مديريت سازمانها بايد با تكيه بر دانايي برتر اتخاذ تصميمات معقول تر در موضوعهاي مهم و بهبود عملكردهاي مبتني بر دانايي را پيدا كنند.

اصول مديريت منابع انساني:

براي بسياري از سازمانها وبنگاه ها منابع انساني دارايي ارزشمند محسوب ميشود اگر چه صحت اين امر محرز است اما جهت دهي به فعاليتهاي اين نيروهاي ارزشمند در راستاي استراتژيهاي اصلي سازماني  و توسعه منابع انساني بدون مديريت حرفه اي تحقق نخواهد يافت؛ واحدهاي توسعه منابع انساني بايد نقش معماري را در توسعه ايفا كنند؛ داشتن گواهينـامه هاي حرفــه اي، كدهاي اخــلاقي، برنامـه ها و دوره هاي منظم آموزشي و مدل شايستگي از جمله ويژگيهاي حرفه اي شدن مديريت منابع انساني است؛ و بالاخره پژوهشها نشان مي دهد كه يك رابطه قوي بين سرمايه گذاري در حوزه منابع انساني و افزايش ارزش سهام شركتها وجود دارد.حال انچه كه اكنون اهميت پيدا ميكند حركت به سوي حرفه اي شدن است  طراحي استراتژيك روابط سازمان با كاركنان، و طراحي استراتژيك ارتباطات داخلي در سازمان نكته قابل توجهي در اين امر است،  براين اساس چقدر از اطلاعات و سياستهاي سازمان را و با چه ابزاري در سازمان بايد توزيع كرد. كاركنان را چقدر بايد در جريان اخبار و اطلاعات خوب يا بد شركت و سازمان قرار داد. همچنين در اين سطح، طراحي استراتژي آموزش و مديريت برنامه هاي تغيير فرهنگي انجام مي شود.
ملاحظه مي كنيد سطح فعاليتها و نقشها و وظايفي كه در حوزه منابع انساني انجام مي شود خيلي متفاوت و دامنه فعاليتها خيلي وسيع است. در يك سرطيف فعاليتهاي روزمره عملياتي ساده پرداخته مي شود و در سر ديگر طيف فعاليتهايي قرار دارد كه آينده و سرنوشت سازمان به آنها گره مي خوردديريت ميباشد.

نتيجه:

 درجهاني كه رقابتها دم افزون است ، سازمانهادريافته اند كه فرهنگ سازمان بيش از هر عامل ديگر مي تواند در كاميابي يا ناكامي آنها دخيل باشد. تحول فرهنگي در سازمانهايي كه با اسلوب مديريت سنتي بار آمده اند"، مستلزم عوض شدن الگوي فكري و جهان بيني مديريت است . دوعامل اصلي در اهتمام به مسئله تغيير، يكي قبول وجود هدفهاي متعاليتر، و ديگر، حس تعلق افرادبه نظامهاي بزرگتراست . فرايند تغيير دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا كه هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حياتي دارند. بعد پهنا يادربرگيرنده اشخاص كليدي و برجسته است ياتمامي سازمان را دربرمي گيرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئوليتها، ارزشيابيها، انگيزه ها، ساختار،فناوري ، مهارتها و دانش است . هر سازماني كه بخواهد دست به تحول ريشه اي بزند بايد ژرفا وپهناي متناسب با آن تغيير را مشخص كند.

منابع:

1-tadbir magazine

2-MOHANTY, RP.P., "FACTORS AFFECTING PRODUCTIVITY, PERCEPTION OF INDIA MANAGER", INDUSTRIAL MANAGEMENT & DATA SYSTEMS

نظرات ()

 تاسيس واحد صنعتي راهنماي درخواست مجوز

مرحله اول    

بررسي و مطالعه و ارزيابي فعاليت صنعتي مورد نظر توسط سرمايه‏گذار به منظور انتخاب نوع فعاليت صنعتي و محل اجراي آن.

مرحله دوم    

مراجعه به اداره كل صنايع استان مورد نظر براي دريافت پرسشنامه ،‌ به استثناي توليد انواع خودرو (شامل سواري ، وانت ، ميني‏بوس و اتوبوس ،  كاميون ، دوچرخه و موتورسيكلت و ماشين‏آلات راه‏سازي) كه متقاضي مي‏تواند پرسشنامه را از اداره كل صنايع استان دريافت دارد ولي براي بررسي و صدور مجوز ، متقاضي بايد به اداره كل نظارت بر اجراي طرحهاي صنعتي مراجعه كند.

مرحله سوم    

تكميل پرسشنامه توسط متقاضي و ارائه آن به اداره كل صنايع استان و در موارد خاص به اداره كل نظارت بر اجراي طرحها

مرحله چهارم    

بررسي پرسشنامه توسط اداره كل صنايع استان ذيربط و در موارد استثنا توسط اداره كل نظارت بر اجراي طرحها

مرحله پنجم   

برآورد هزينه صدور جواز تأسيس و اعلام آن به متقاضي براي واريز به حساب شماره 310 خزانه به ميزان نيم در هزار سرمايه ثابت تا سقف مبلغ يك ميليون ريال

مرحله ششم  

صدور جواز تأسيس از طرف اداره كل صنايع استان و يا اداره كل نظارت بر اجراي طرحها

 محل مراجعه   

استانها: ادارات كل صنايع استان

تهران: ‌اداره كل نظارت بر اجراي طرحها (در موارد خاص) واقع در خيابان استاد نجات‏اللهي ، چهارراه شهيد كلانتري ، تلفن 81061

 محل مراجعه براي طرح اعتراض يا شكايت  

استانها : مدير كل صنايع استان ذيربط

 تهران  

مرحله اول: اداره كل نظارت بر اجراي طرحها  

مرحله دوم : معاون توسعه صنعتي  

مرحله سوم : مدير كل دفتر ارزشيابي ، بازرسي و روابط كار

تذکر 

كليه مديران وزارت صنايع حداقل هفته اي 4 ساعت ملاقات عمومي دارند كه با گرفتن وقت قبلي با تماس تلفني ميتوان به آنان مراجعه كرد و درباره اين مورد و نيز ساير موارد مذكور در اين راهنما به مشاوره و گفت و گو پرداخت.  

نظرات ()

     چرا اقتصاد ما موفق نیست؟ 
        

نظرات ()

اندازه گيري عملكرد شركت
ترجمه : مريم ميرهادي فرد، سيدكيانوش كلانتر

در اندازه گيري همواره به دنبال آن هستيم تا از مفاهيمي استفاده كنيم كه براي همگان، معنا يا تفسيري يكسان داشته باشد. داده هايي كه از سوي محيط به دست ما مي رسند بردونوع كيفي و كمي هستند. داده هاي كيفي، آنهايي هستند كه معنا و تفسيرشان وابسته به فرد است؛

و در مقابل داده هاي كمي، داده هايي هستند كه دريافت آنها بستگي به افراد ندارد و براي همگان معنا و تعبيري يكسان دارند. به همين خاطر، در محيطهاي علمي و صنعتي، تمايل بر آن است كه زبان ارتباطي، از نوع كمي باشد. در يافتـه هاي كيفي نيز حتي المقـــدور بايد به داده هايي كمي تبديل شوند. اگرچه، اين كار همواره آسان نيست و در بسياري اوقات ناچاراز نوعي تقليل گرايي يا ساده سازي ذهني هستيم. در اين بحث درباره اندازه گيري عملكرد بنگاه به انواعي از اين ساده سازيها پرداخته مي شود. مثال واضح داده هاي كمي مرتبط با عملكرد بنگاه، گزارشهاي ساليانه اي است كه شركتها براي مثال در بازار سهام، به منظور اطلاع سهامداران بالقوه و بالفعل خود منتشر مي كنند؛ مواردي چون سود تعلق گرفته به هر سهم، سرمايه جاري، قيمت سهم و انواع مختلف نرخهاي رشد از جمله داده هاي كمي هستند كه بيانگر يا ترجمه اي از كيفيت عملكرد شركت مذكور هستند.

اندازه گيري عملكرد هر بنگاه اقتصادي، مي تواند در تعيين موقعيت فعلي بنگاه (ميزان موفقيت در دستيابي به اهداف راهبردي و امثالهم)؛ حركت و جهت گيريهاي آينده؛ و برنامه ها و فعاليتهاي بهبوددهنده موثر باشد و اصولاً بدين منظور اجرا مي شود. به جهت اهميت موضوع اندازه گيري عملكرد، تاكنون روشها و نظامهاي اندازه گيري مختلفي توسعه داده شده است كه از جمله آنها مي توان به موارد زير اشاره كرد:

1 - سيستم كارتهاي امتيازي متوازن كه در قسمت گذشته اين مجموعه به آن اشاره شد.
2 - سيستم هاي اندازه گيري ماهانه كه برحسب مورد، در آنها مواردي چون درآمدها، سود، ارزشهاي دفتري، پيشرفت پروژه ها، تعداد مناقصه هاي برنده شده، ارقام مربوط به كاركنان، معضلات سازماني و چگونگي حل آنها، تعامل با مشتريان، روندهاي مختلف شركت اندازه گيري مي شود.

3 - چارچوب ارزيابي جايزه كيفيت بالدريج (BALDRIGE) كه سازمان را در هفت حوزه مرتبط با كيفيت سنجش مي كند. هر حوزه امتياز مربوط به خود را دارد كه جمع اين امتيازها در بهترين حالت به عدد 1000 مـــــي رسد. معيارهاي ارزيابي بالدريج، به عنوان يكي از معتبرترين جايزه هاي كيفيت در دنيا است.

4 - مدل EFQM كه به منظور ارزيابي سرآمدي سازمان و منطبق بر جايزه كيفيت موسسه اروپايي مديريت كيفيت است و به لحاظ شهرت با مدل بالدريج همساني مي كند.

5 - سيستم ارزيابي TEAM-SD كه مبتني بر ارزيابي شركت از جهات راهبردي برشمرده در قسمت پيشين اين مجموعه است. اين مدل بسيار شبيه به مدلBSC ، معيارهاي زير را براي ارزيابي عملكرد شركت در نظر مي گيرد:
منظر داخلي شركت : - منظر شركت؛ - فرهنگ شركت.
كاركنان : - وجود تيمهاي خودمختار؛ - نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان و اهداي پاداش.
سيستم :- بهبود مداوم فرايندهاي سازماني؛ - وجود شرايط سازمان يادگيرنده. ايجاد تمايز و نفوذ در بازار: - نوآوري در محصولات و خدمات ارايه شده؛ - تعهد در پاسخگويي به نيازها و شكايات مشتري.
منظر خارجي شركت : - شناخت از مشتريان و خواسته هاي آنها؛ - شناخت از رقبا توانمنديهاي ايشان.

عملكرد مدل به اين ترتيب است كه با تخصيص 100 امتياز براي هريك از حوزه هاي راهبردي بالا (50 امتياز براي هر زيربخش) به ارزيابي عملكرد شركت در اين موارد پرداخته مي شود. تخصيص امتياز معمولاً توسط مديريت عالي و اجرايي (در بخشهاي مختلف شركت) صورت مي گيرد. در هر حوزه راهبردي، امتياز 90 به بالا نشان دهنده بهينه كاركردن و امتياز 80 تا 90 نشان دهنده قابل اتكاء بودن آن مورد براي رقابت در بازار است. امتياز 60 تا 80 به معني آن است كه شركت در آن حوزه در حال يادگيري و بهبود است. امتياز 40 تا 60، صرفـــاً به معناي اداره كردن آن حوزه ها تلقي مي شود. امتياز 20 تا 40 ، بيانگر آن است كه فرايندهاي مربوط به آن حوزه به صورت حداقلي، در جريان است و بالاخره امتياز زير 20، نشان از بحراني بودن اوضاع در آن حوزه دارد! در يافته هاي اين ارزيابي كه معمولاً از طريق پرسشنامه حاصل مي شود، معيار خوبي براي بازمهندسي راهبردها و فعاليتهاي شركت است.
منبع:
EISNER, HOWARD (2000) REENGINEERING YOURSELF AND YOUR COMPANY. NORWOOD, MASSACHUSETTS: ARTECH HOUSE.

مطالب از ماهنامه تدبير مربوط به سازمان مديريت صنعتی

نظرات ()

آشنايي با برنامه ريزي استراتژيك

راهكار مديريت

1- تعريف برنامه‌ريزي

برنامه‌ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و به هم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه‌ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي يابد. از جنبه ماهيت، برنامه‌ريزي داراي انواع برنامه‌ريزي فيزيكي، سازماني، فرايند، مالي، وظيفه‌اي و عمومي است. از جنبه افق زماني، برنامه‌ريزي را مي‌توان در قالب برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت، برنامه‌ريزي ميان مدت و برنامه‌ريزي بلندمدت دسته‌بندي كرد.

بيشتر برنامه‌ريزي‌ها بر اساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنياز هستند. در اين مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبيين شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع موردنياز براي انجام پروژه برآورد مي‌گردند.

2- برنامه‌ريزي و تغيير

تغيير در شرايط محيط، سياست‌ها، نگرش‌ها، ديدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملي هستند كه بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ريزي تأثير گذاشته كه در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه‌ريزي در شكل اشاره شده در فوق ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه‌ريزي بايد بتوان با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه‌ريزي استراتژيك شد. بر خلاف برنامه‌ريزي سنتي كه در آن آرمان‌ها و اهداف تعيين مي‌شوند در برنامه ريزي استراتژيك، هدف تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان تركيبي از برنامه‌ريزي سنتي و برنامه‌ريزي استراتژيك را به كار برد.

3- استراتژي

استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاه‌ها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.

4- برنامه‌ريزي استراتژيك

برنامه‌ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه‌ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژي‌هاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند عمر كوتاه يا بلند داشته باشد برنامه‌ريزي استراتژيك مي‌تواند برنامه‌ريزي بلند‌مدت يا كوتاه‌مدت باشد اما رويكردي متفاوت دارد.

مطالب از سايت راه کارهای مديريت:http://www.mgtsolution.com/گرفته شده.

نظرات ()

گفته شده در وبلاگ ها نظرات شخصی افراد گفته ميشه ولی من فکر می کنم در وبلاگ های تخصصی بهتر هست از مطالبی که مرجع علمی دارند و پذيرفته شده هستند استفاده بشه.در اينجا هم سعی ميشه که از اين دست مطالب استفاده بشه . و البته و صد البته نظرات شما اساتيد، مديران، دوستان و کاربران موثر و کمک کننده خواهد بود.

نظرات ()